التدريب والخبرة:
نوع التدريب السنة المكان أهم مكونات
3- اختبارات الاستخدام:
يقصد بالاختبار مراحل منتظمة لملاحظة سلوك الفرد ووصفه بمساعدة مقياس مدى رقمي .
وهي "وسيلة تجمع معلومات من طالبي العمل وتقييمها على ضوء متطلبات العمل لمعرفة استعدادهم وخبراتهم ودوافعهم، وبالتالي قدرتهم على الأداء للوظيفة المتقدمين شغلها" .
وتتمثل أهمية اختيارات الاستخدام في كونها الأدوات الرئيسية التي تمد الإدارة بالمعلومات الموضوعية حول أداء الأفراد المتقدمين للوظيفة ومتطلبات ومواصفات الوظيفة.
ولغرض توفير الموضوعية في الاختبارات لا بد من توفر الصدق والثبات فيها: .
أ- ثبات القياس:
يقصد بالثبات هو الحصول عل درجات ونتائج ثابتة في كل وقت يستخدم فيه المقياس في نفس الأشخاص، فإذا تم تطبيق المقياس على المتقدمين للوظيفة في أوقات مختلفة وكانت النتائج متطابقة في كل مرة أو متقاربة، عند ذلك يتم الحكم على المقياس المستخدم (الاختبار) بأنه اختبار يتمتع بالثبات.
ب- الصدق:
يقصد بالصدق إمكانية التمييز عند تطبيق المقياس بين الأداء المرضي والأداء غير المرضي، أي بمعنى آخر أن الاختبار الصادق هو ذلك الاختبار الذي يقيس فعلا ما هو مطلوب من المتقدمين للوظيفة وفق متطلبات وخصائص الوظيفة.
أنواع الاختبارات:
هناك أنواع عديدة من الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كل منها حسب عوامل متعددة منها: نوع وطبيعة الوظائف، نوع وطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة، الإستراتيجية التنظيمية.
أولا: الاختبارات التحريرية:
تعد الاختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين وتتنوع هذه الاختبارات وفقا للفائدة المتوفرة والمحددة لكل منها، فلكل اختبار غرض معين ومن أنواع الاختبارات التحريرية ما يلي:
1- الاختبارات النفسية:
تعين هذه الاختبارات السمات الشخصية للأفراد كالاستقرار النفسي والعاطفي ودرجة الذكاء والاستعداد، ومن أنواع هذه الاختبارات اختبارات الذكاء التي تقيس قابلية الأفراد على الفهم ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلال اختبارات وهناك اختبارات للقابلية الذهنية، حيث يتم استخدام أسئلة يتم الإجابة عليها من قبل الأفراد وتحدد الدرجات التي يحصلون عليها وتحول غالبا هذه الدرجات إلى نسب مئوية ومن ثم تقديم المتقدمين للوظيفة وفق هذه النسب.
2- اختبارات الاستعداد: يقيس هذا الاختبار قابلية الفرد العامة للتعليم، ولذلك فإن هذا الاختبار يستخدم للكشف عن إمكانية الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها لا سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة والضبط كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب الإلكتروني.
إن هذا الاختبار ذو أهمية في تميز القدرات التحليلية والرياضية لدى الأفراد المتقدمين للوظائف وهي بمثابة تنبؤات لإمكانية الفرد في التطوير المستقبلي في عمله .
3- اختبارات الميول:
تكشف عن ميول ورغبات الأفراد اتجاه الأعمال ومن أهم هذه الاختبارات:
- اختبار الميول المهنية الخاصة بجامعة مينوستا الأمريكية.
- اختبارات المحددة للقابليات إذ تقيس هذه الاختبارات درجة رغبة الفرد في العمل المحدود وإمكانية التعلم في مهنة معينة.
4- اختبارات الشخصية:
تقيس هذه الاختبارات بعض جوانب الشخصية الفرد أو مزاجه وهي قريبة أشبه من اختبارات الميول من حيث أن كليهما لا يعطي الإجابة الصحيحة أو الخاطئة بدرجة واضحة فهي مهمة للتنبؤ فيها إذا كان الفرد يمتلك القدرة على تقبل المواقف المعقدة ومدى تكيفه واندماجه مع الآخرين وقدرته على التفاعل والاتصال وإقامة العلاقات الإنسانية فهذه الاختبارات ذات أهمية للأفراد المتقدمين للوظائف التي تتخذ بالتفاعل المباشر مع الآخرين كالوظائف البيئية والإدارية...الخ.
من أهم مقاييس اختبار الشخصية، اختبار منسوسا للشخصية المتعددة الجوانب، وهذا الاختبار يقيس العديد من السمات الشخصية للفرد كسرعة غضبه وتحمله المواقف الصعبة وقدرته على استماع وجهات نظر الآخرين وتقبل النقد.
5- اختبار المعرفة: تقيس هذه الاختبارات المعرفة والمعلومات التي يمتلكها الأفراد كاختبارات الرياضيات للمحاسبين واختبارات الأحوال الجوية لكابتن الطائرة.
ثانيا: اختبارات المماثلة في الأداء:
تقيس هذه الاختبارات قابلية المتقدم للوظيفة لعمل بعض مهام الوظيفة أو كلها واختبار الطباعة يعد مثلا واضحا لهذا النوع من الاختبارات وكذلك اختبارات العمل على الآلة الحاسبة وهذه الاختبارات تتطلب من المتقدم شغل الوظيفة ممارسة العمل فعليا وتتم مقارنة مهارته وقابلياته أثناء الأداء مع معايير الأداء المحددة وفق عملية تحليل الوظيفة ومن أهم أنواع اختبارات المماثلة في الأداء ما يلي:
1- اختبارات عينة العمل:
بموجب هذا الاختبار تتم إناطة مهام معينة للفرد المتقدم للوظيفة ويطلب منه تنفيذها وتتم مقارنة أسلوب ونتائج التنفيذ مع المعايير المحددة موضوعيا بكيفية ونتائج الأداء في تلك الوظيفة.
إن عينات العمل من بين الاختبارات الأكثر موضوعية في التنبؤ بقدرات المتقدمين للوظائف ومن الممكن القول إن السلبية الوحيدة التي تكشف هذا النوع من الاختبارات هو الوقت والتكلفة، إذ أنها تتطلب وقتا لتحليل الوظيفة إلى مكوناتها الأساسية ومن ثم تحديد المعدلات القياسية للأداء.
1- مراكز التقييم:
يتم للأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابلياتهم وقدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها.
إن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختبار المديرين للمواقع الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات وقدرات يتم تحديدها وفق الإجراءات التالية:
1- يتم ضم المستخدمين للوظائف الإدارية إلى الورشة الخاصة بالعمل الإداري ومراكز التقييم.
2- يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين والمديرين المتمرسين لمتابعة أداء المرشحين من المديرين وغالبا يكون عدد الاستشاريين من (6-
استشاري.
3- إعداد أسئلة للمستخدمين ووضعهم في مواقف للكشف عن إمكانياتهم في حل المشكلات اليومية والمفاجئة وكيفية اتخاذ القرارات بصددها وكذلك مناقشة الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4- تسجيل النتائج والملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض والتصوير ومن ثم تلخيص كافة النتائج.
5- ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم أعلى من غيرهم .
4- المقابلات: .
تهدف إلى الحصول على معلومات حول المتقدم للوظيفة للمساهم في الوصول إلى القرار الموضوعي في اختيار الأفراد، فهذه الخطوة ذات أهمية كبيرة لكل من المتقدم للوظيفة والقائمين الذين يسعون إلى الكشف عن الكثير من المعلومات التي قد لا تهيئها لهم الاختبارات، ولا بد أن تكون المقابلة منظمة أي مخططة من قبل الإدارة لتجنب الكثير من المشاكل وللحصول على المعلومات المطلوبة.
يحدد في المقابلة المخططة العديد من المتطلبات من أهمها:
1- تحديد المسؤولين عن المقابلة من بين الأشخاص من الذين يمتلكون قدرات تفاعلية عالية وكذلك مهارات الاتصال والتحدث مع الآخرين.
2- تحديد المكان المناسب لإجراء المقابلة فقد تكون المقابلة في إدارة محددة أو مكان للمقابلات أو ضمن أي إدارة في المنظمة أو حتى قد تكون خارج موقع العمل لإزالة القلق وإضفاد نوع من الصداقة بين الجانبين وبعض المقابلات اليوم بما تكون من خلال دعوة المتقدم في مطعم والتحدث معه.
3- تحديد الوقت المناسب للمقابلة فقد يكون ضمن أوقات الدوام الرسمي أو خارج أوقات الدوام.
4- تحديد وإعداد الأنشطة التي تتطلب إجابات منها ولا بد أن تكون هذه الأسئلة ذات فائدة في الكشف عن درجة التوافق بين المتقدم للوظيفة ومتطلباتها مع تجنب الأسئلة التي تسبب الإحراج والتي لها مساس بالجوانب الشخصية . جدول رقم:
تقييم متقدم في مقابلة شخصية
الوظيفة...............................اسم المتقدم............................
عناصر التقييم أ ب ج د هـ ملاحظات
- المؤهلات
- التدريب
- الخبرة السابقة
- الكفاءة الفنية
- خصائص وسمات الشخصية
- المظهر العام
- القدرة على حل المشكلات
أ- ممتاز
ب- فوق المتوسط
ج- متوسط
د- تحت المتوسط
هـ- تحت المتوسط بكثير
التقرير العام...................القرار والتوجيه............................
5- الكشف الطبي والتعيين:
الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة تمكنه من أداء العمل بنجاح وفي معظم الوظائف لا بد أن تكون حدوديته للياقة المطلوبة من المرشح للوظيفة وإذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة يتم ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية أو الإدارة المسؤولة عن التحسينات وفي أغلب دول العالم هناك فترة اختبار تتراوح مدتها بين شهر إلى ستة أشهر من تاريخ تسلكه للوظيفة التي تم اختياره وترشيحه إليها.
خلاصة:
إن الهدف الأساسي من عملية اختيار الأفراد للوظائف هو التقليل من الأخطاء وتعيين أولئك الذين تتوافق مهاراتهم وقابليتهم مع متطلبات الوظائف التي سيشغلونها مستقبلا، وبذلك تحقق المنظمة مزايا تنافسية من خلال كفاءتهم في الأداء.
المبحث: تدريب الموارد البشرية
بعد أن تتم عملية استقطاب وتعيين الموارد البشرية تظهر أهمية نشاط آخر من أنشطة الإدارة للموارد البشرية ألا وهو تنمية هذه الموارد، فمن الضروري ولفائدة الفرد والمنظمة إعداد برنامج لتنمية هذه الموارد البشرية حيث أن فائدة التدريب تظهر لاكتساب الفرد لمهارات ومعارف جديدة وتطوير المهارات، والمعارف الموجودة لديه مسبقا، الشيء الذي يولد للفرد دافع أقوى للعمل وهذا ينعكس بالإيجاب على تحقيق أهداف المؤسسة.
مفهوم التدريب: يقصد بتدريب الأفراد الزيادة في المهارات والمعرفة المحددة في مجالات معينة بالإضافة إلى كونه محاولة في زيادة وعي المتدربين بأهداف المؤسسة التي يعملون بها، وبعبارة أخرى التدريب هو عملية تعلم المعارف وسلوكيات جديدة تؤدي إلى تغيرات في قابلية الأفراد في أداء أعمالهم على مستوى أحسن مما كانوا عليه.
ولتوضيح أكثر لمفهوم التدريب يمكن القول بأنه يتضمن العمل على تنمية النواحي التالية في الفرد:
تنمية المعارف والمعلومات لدى المتدرب: ومن بينها:
معرفة تنظيم المنشأة وسياساتها وأهدافها.
معلومات عن منتجات المنشاة وأسواقها.
معلومات عن إجراءات ونظم العمل بالمنشاة.
معلومات عن خطط المنشأة ومشاكل تنفيذها.
المعرفة الفنية بأساليب أدوات الإنتاج.
المعرفة بالوظائف الإدارية الأساسية وأساليب القيادة والإشراف.
معلومات عن المناخ النفسي والإنتاجي للعمل.
تنمية المهارات والقدرات للمتدرب: ومن بينها:
المهارات اللازمة لأداء العمليات الفنية المختلفة.
المهارات القيادية .
القدرة على تحليل المشاكل.
القدرة على اتخاذ القرارات.
المهارات في التعبير والنقاش وإدارة الندوات والاجتماعات.
القدرة على تنظيم العمل والإفادة من الوقت.
المهارات الإدارية في التخطيط، التنظيم، التنسيق، الرقابة.
3- تنمية الاتجاهات للمتدرب: ومن بينها:
* الاتجاه لتفضيل العمل بالمنشأة.
* تنمية الرغبة في الدافع إلى العمل.
* تنمية الروح الجماعية للعمل.
* تنمية الاتجاه في التعاون مع الرؤساء والزملاء.
* تنمية الشعور بالمسؤولية.
* تنمية الشعور بأهمية التفوق والتميز في العمل.
* تنمية الشعور يتبادل المنافع بين المنشأة والعاملين.
ومن هنا يمكن أن نصف التدريب بأنه محاولة لتغيير سلوك الأفراد بجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم أي يجعلهم يسلكون بشكل يختلف بعد التدريب هما كانوا يتبعونه قبل التدريب وتكون محصلة هذا التغيير هي تحقيق نتائج إيجابية للمنشأة مثل الإنتاجية الأعلى والأداء الأفضل والنظام الإداري الأحسن والتي تؤدي في النهاية إلى تحقيق نتائج اقتصادية أفضل وزيادة الأرباح للمنشأة.
أهمية تدريب الأفراد: تتمثل أهميته في الجوانب التالية:
- الأهمية بالنسبة للمنظمة.
- تنمية كفاءات وخبرات العاملين وزيادة مهاراتهم واكتسابهم مهارات سلكية معينة تزيد من قدراتهم على تطوير العمل بمنشآتهم .
- إعداد أجيال من الأفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات العمل داخل المنشأة.
- مواجهة التغيرات التي تحدث في النظم الاقتصادية والاجتماعية ومواكبة التطور العلمي والتكنولوجي السائد في المجتمعات الصناعية والتجارية والمتقدمة.
الأهمية بالنسبة للأفراد العاملين وتتمثل فيما يلي:
- اكتساب الفرد خبرات جديدة تؤهله إلى الارتقاء وتحمل مسؤوليات أكبر من العمل.
- اكتساب الفرد الصفات التي تؤهله لشغل المناصب القيادية.
- زيادة ثقة العاملين بأنفسهم نتيجة لاكتساب معلومات وخبرات وقدرات جديدة مما يؤدي إلى رفع روحهم المعنوية، وما يترتب عليها من إحداث تغيير في اتجاهاتهم وسلوكهم داخل منشأتهم.
المطلب الثاني: إعداد برامج التدريب
يقوم المسئولون عن التدريب بالمنشأة بإعداد برامج التدريب اللازمة للعاملين بالمنشأة، والتساؤل هنا هو كيف تعد هذه البرامج بحيث تكون قابلة للتنفيذ دون مشاكل تعرقل تقدمها أو تحد من نتائجها ولا يمكن تقديم شكل نموذجي لبرامج التدريب يمكن أن يطبق في جميع المنشآت، إذ أن الشكل الذي يتخذ البرنامج يتأثر بعوامل كثيرة تتعلق بظروف المنشأة إلا أنه يمكن القول بصفة عامة بأن إعداد برامج التدريب وتنفيذها يمر بمجموعة من الخطوات أو المراحل:
وفيما يلي توضح مختصر لهذه المراحل الخمسة :
المرحلة الأولى: جمع وتحليل المعلومات.
من الضروري أن يقوم المسؤول عن إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين، وتتناسب مع ظروف وإمكانية المنشأة، ويمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل التعديلات المحتملة في الهيكل التنظيمي، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين، انخفاض معدلات الأداء الفعلية.
المرحلة الثانية: تحديد الاحتياجات التدريبية:
إن الاحتياجات التدريبية تعبر عن تحديد الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسؤول التدريب والرؤساء أو المديرين بالمنشاة ويمكن بلورة الاحتياجات بالتعاون مسؤول التدريب والرؤساء أو المديرين في الآتي:
* احتياجات تتعلق بتطوير المعارف والمعلومات لدى بعض العاملين.
* احتياجات تتعلق بتطوير المهارات والقدرات لدى بعض العاملين.
* احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين وطريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.
المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية
تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:
* تحديد موضوعات التدريب.
* تحديد أساليب التدريب (مثال ذلك أسلوب المحاضرات،ى الحالات العملية، الندوات...).
* تجهيز المعدات والمستلزمات التدريبية (مثال ذلك وسائل الإيضاح السمعية والبصرية...).
* إعداد المدربين المناسبين والذين تتوافر فيهم خصائص ومقومات رئيسية.
المرحلة الرابعة: تنفيذ البرامج التدريبية
وتشمل هذه المراحل على:
* إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيق التتابع الزمني للبرامج والموضوعات.
* تجهيز إعداد مكان التدريب.
* متابعة المتدربين والمدربين.
المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبية
إن فعالية التدريب لا تتحقق بحسن التخطيط فقط، وإنما تعتمد على دقة لتنفيذ ومن ثم لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.
وتعتبر مشكلة تقييم التدريب وقياس فعاليته من أهم المشاكل التي توجه الممارسين لهذه الوظيفة ويرجع ذلك إلى:
* عدم الاتفاق على ما يجب قياسه على وجه التحديد.
* تعقد عملية القياس نتيجة لوجود الكثير من العوامل المطلوب قياسها.
* عدم توافر الأساليب الإحصائية الدقيقة للقياس.
وتحقق فعالية التدريب إذا توفرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة العمل المناسبة، أن يتم تنفيذ البرامج بكفاءة وقد أجريت دراسة ميدانية لاختيار مدى صحة هذا الاتجاه على المستويات الإدارية المختلفة بالمنشأة (الإدارة العليا، المتوسطة، التنفيذية) وعلى الرغم من اختلاف المستويات الإدارية للمتدربين وتعدد المنشآت المشاركة في البرنامج، فقد أثبتت النتائج أن هناك إجماع عام على أهمية الدافع الفردي على التدريب لدى المتدرب، وكذلك بيئة العمل ولا شك أن هذه النتائج تأتي عكس ما هو سائد في الأذهان عن تقييم فاعلية التدريب، فحيث يركز المفهوم السائد على أهمية العملية التدريبية ذاتها وطريقة إدارتها، فقد جاءت هذه النتائج مؤكدة تفوق الدافع للمتدرب على التدريب.
المطلب الثالث: طرق التدريب
تختلف الطرق المستخدمة في التدريب باختلاف الظروف والمواقف المختلفة ومن هذه الظروف: اختلاف المستوى الوظيفي للأفراد الذين يتم تدريبهم، اختلاف الغرض من التدريب، اختلاف عدد الأفراد المرد تدريبهم، اختلاف خبرات وثقافات المتدربين ثم أخيرا اختلاف تكاليف التدريب.
ويمكن أن نصنف طرق التدريب إلى مجموعتين هما:
أولا: التدريب الفردي.
ثانيا: التدريب الجماعي.
أولا: التدريب الفردي
ويعني تدريب كل موظف على حدة، ويتم هذا النوع من التدريب بطرق أهمها ما يلي:3
1- التدريب أثناء العمل: ويقوم الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظف الجديد، وبموجب هذه الطريقة يتم تدريب الموظفين في نفس مكان العمل خلال أوقات العمل الرسمية، وعلى ذلك يتم التدريب في بيئة طبيعية سواء من الناحية المادية أو المعنوية فمكان العمل هو ذاته هو مكان التدريب، والمشرف أو الرئيس المباشر هو نفسه المدرب.
ويؤخذ عل هذه الطريقة عدم اهتمام الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظفين الجدد، أو قد لا يكون لديه الدواعي أو التقرير الكافي لأهمية التدريب، وقد يشغله عمله الأصلي عن تدريب مرؤوسيه التدريب السليم، وعلى ذلك فنجاح هذه الطريقة يتوقف على الجهد الذي يبذله المشرف واستخدامه.
2- نقل الوظائف بصفة مؤقتة لأداء أعمال أخرى: يتم تدريب الموظف في هذه الطريقة عن طرائق إلحاقه بعدد من الوظائف على فترات مؤقتة للإلمام كل وظيفة، وتتيح هذه الطريقة للموظف فرصة زيادة قدراته العامة ودرايته بالأعمال الأخرى المتصلة بوظيفته ووقوفه على أوجه الترابط بين أنشطة المنشاة المختلفة.
3- تكاليف الموظف بأعمال ذات مستويات أعلى: ويكلف الموظف بالقيام بمسؤوليات أكبر مسؤولياته الحالية، وذلك بتكليفه بالإشراف على قسم أو إدارة بالمنشأة لفترة معينة، وتصلح هذه الطريقة لتدريب العاملين المرشحين للترقية إلى وظائف إشرافية وذلك لإكسابهم مهارات قيادية.
ثانيا: التدريب الجماعي: ويقصد بذلك تدريب أكثر من موظف معا، وفي أوقات العمل الرسمية وقد يتم في مراكز التدريب بالمنشأة – إذا وجد- أو في مركز تدريب خارج المنشأة وعادة ما يعفى الأفراد خلال فترة التدريب من الدوام الرسمي ويعمل هذا النوع من التدريب على إفادة المتدربين من خبرات بعضهم البعض نتيجة وجودهم في مكان واحد أثناء فترة التدريب.
ومن أهم طرق التدريب الجماعي ما يلي:
1- المحاضرات: وتعتمد المحاضرة على قيام المدرب بالقاء المادة التدريبية بشكل رسمي ومباشر في مواجهة المتدربين، ونستخدم هذه الطريقة إن كانت هناك معلومات يراد توصيلها للحاضرين بشكل مباشر وبشكل يستوجب أسلوبا معينا في عرض المعلومات، أو إذا كانت من النوع التي يحتاج إلى شرح وتوضيح من شخص أكثر دراية وفهما للمعلومات ويتوقف نجاح هذه الطريقة على كفاءة المحاضر وتمكنه من الموضوع.
ولكن لهذه الطريقة عيوب منها أنها تفشل في تحقيق عنصر الممارسة والتطبيق أثناء المحاضرة، وعدم المشاركة الجماعية من قبول المتدربين، كما أنها لا تعطي ضمانا كافيا على أن جميع الحاضرين يتابعون المحاضرة ويفهمون موضوع المحاضرة.
2- المؤتمرات: المؤتمر اجتماع يشترك فيه عدد من الأعضاء لدراسة موضوع معين له أهميته لكافة الأعضاء وتعتبر هذه الوسيلة شائعة لتدريب رجال الإدارة العليا بصفة خاصة حيث تفيد في استعراض التجارب والخبرات المختلفة للأعضاء.
3- الندوات أو حلقات الدراسة: بموجب هذه الطريقة يشترك مجموعة من الدارسين في بحث موضوع معين، ويقوم كل مشترك في الندوة بدراسة جانب معين من الموضوع ويكتب تقرير عنه وفي الندوة نتائج لفرصة للاستفاتة من أراء الغير حيث يعد تقرير كل مشترك يعرض في الندوة والمناقشة وتبادل الرأي من جانب كافة الأعضاء.
4- التطبيق العلمي: بموجب هذه الطريقة يقوم المدرب بأداء عمل معين بطرقة عملية سليمة أمام المتدربين موضحا لهم طريقة وإجراءات الأداء والعمليات، وتصلح هذه الطريقة بصفة خاصة في الأعمال الحرفية أو التي تحتاج إلى مهارات يدوية أو استخدام الآلات، والأجهزة الميكانيكية.
5 – تمثيل الأدوار: تقوم هذه الطريقة على أساس تصور المدرب موقفا معينا من المواقف التي تحدث عادة ويطلب من المتدربين تمثيل هذا الموقف لعد أن يحدد لكل منهم دوره، وفي النهاية يطلب المدرب من كل فرد أن يبدي رأيه في الطريقة التي تصرف بها زميله وأن يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد ويتمثل دور